企业的人才理念应该和整体的用人理念有所区别,因为人才和普通劳动力,本身就身就存在质量身就存在质量存在质量
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1楼 xuyi
360度以前曾经考核过,但是这些年已经不再使用这种考核方法。因为在实施中,我们发现几个比较难以突破的瓶颈。
第一、评价人不见得了解被评价人的岗位。
举一个例子,公司有一个负责内刊的小伙子,工作勤勤恳恳,工作量也非常大(除内刊外,还顺带着负责公司网站、员工活动组织、行政、会议管理等各种工作)。毕竟主要工作是内刊,很多时候小伙子要跑各部门去催稿,发现新闻,挖掘故事。小伙子是一个较内敛的人,也很乐意为别人在工作中多跨一步,来公司第二年开始参加360度考核。第一个问题,是评价人的选择。我们根据他的岗位性质,在其他部门选择了十个人员供他确定,这些评价人是否和他的工作有较多来往。结果,十个人里,小伙子只选择了两个人,其他打回。我们与他沟通后,才发现虽然他接触的岗位很多,但都不是长期的往来,加上他的岗位在公司里也是很特殊的,大家对他每期做什么都不是太清楚,最后商量着选择了双方都认为相对比较了解的同事。结果在后来的360评价中,小伙子处于中游水平。而就在评价结束的半个月,他负责的内刊在业内获奖。
第二、业绩突出的员工,同级的分数不见得高
360推行的两年时间,发现年终360的考核与月度的绩效有一定的偏离。高月均绩效的员工,在360里并没有显示出对应的高评价。因此也让很多高绩效的员工,拿到360评价的时候心情沮丧,或多或少都影响了一定时间的工作业绩。
第三、往往比拼的是谁人缘最好
月度绩效更注重的是业绩,而360考核的基数建立在别人对你的了解和对你工作的了解。公司中人缘好的,360评价都不低。往往最好的是人缘最棒的,可却不属于业绩最棒的。
第四、360将评价标准难以统一
360采用的是描述性指标,以1-5分来选择对应描述。一千个人心中有一千个哈姆雷特,每个评价人的标准参差不齐,在样本不够多的情况下,调查结果就容易失准。